Na 90 spotkaniu Agile Warsaw Kate Terlecka opowiadała o modelach (psychologicznych) przydatnych Scrum Masterom i nie tylko. Na pierwszy ogień poszedł model rozwoju kompetencji opracowany przez braci Dreyfus. Model oryginalnie przygotowano dla sił powietrznych USA, wyróżniał 5 poziomów kompetencji:

1. Nowicjusz (Novice) – ścisłe przestrzeganie reguł i planów, unikanie własnego osądu sytuacji
2. Początkujący (Advanced beginner) – przestrzega reguł ale równolegle ma własną ocenę sytuacji
3. Kompetentny (Competent) – potrafi planować i modyfikować plan, można mu powierzyć realizację zadań
4. Doświadczony (Proficient) – potrafi analizować sytuację i wyznaczyć zadania
5. Ekspert (Expert) – intuicyjnie ocenia sytuację i optymalnie określa zadania. Podejmuje ryzyko i wychodzi poza zasady

Definicja poszczególnych poziomów jest trudna do przetłumaczenia na polski, jako dowód podaję niżej definicję Eksperta w modelu Dreyfusa podawaną w Wikipedii.

transcends reliance on rules, guidelines, and maxims “intuitive grasp of situations based on deep, tacit understanding” has “vision of what is possible” uses “analytical approaches” in new situations or in case of problems

Dla mnie powyższa definicja daleka jest od klasycznej jasności ale ponieważ nie jestem z wykształcenia psychologiem nie będę rozwijał krytyki. Pozwoli to uniknąć efektu Dunninga-Krugera to jest ignoranta krytykującego fachowców, których działań i zachowań nie rozumie… Oryginalnej skali używano do szkolenia pilotów wojskowych, zapewne dlatego uznano, że najwyższym stopniem wtajemniczenia jest nieświadoma kompetencja i działania odruchowe. Pilot wojskowy wykonujący zadanie bojowe nie ma dużo czasu na myślenie. Alternatywą do skali Dreyfusa są cztery poziomy kompetencji. Osobiście wolę tę ostatnią i dlatego niżej opisuję poziomy kompetencji na przykładzie nauki pilotażu:

1.  Nieświadoma niekompetencja (Unconscious incompetence) – Nie wie jak coś zrobić i nie zdaje sobie sprawy z własnej ignorancji. Żeby wyjść z tego stanu potrzebny jest bodziec skłaniający do uczenia. Przykład: Pasażer samolotu obserwujący pilota.
2. Świadoma niekompetencja (Conscious incompetence) – Nie wie jak coś zrobić ale wie, że nic nie wie i pilnie się uczy. W trakcie nauki popełnia błędy, które są konieczne dla dalszego rozwoju. Ważna jest ochrona ucznia przed fatalnymi skutkami błędów. Przykład: Uczeń szkoły pilotażu
3. Świadoma kompetencja (Conscious competence) – Nauka przyniosła skutek, nowa umiejętność została opanowana ale stosowanie wiedzy wymaga starannego planowania działań i ciągłej samokontroli. Przykład: Pilot, który właśnie uzyskał licencję.
4. Nieświadoma kompetencja (Unconscious competence) – Nowa umiejętność dzięki praktyce stała się drugą naturą, można z niej korzystać bez angażowania świadomości i koncentrować się na innych zadaniach. Przykład: Polot z pełną licencją zawodową.

W nauce latania ogromne znaczenie ma czas spędzony za sterami samolotu (nalot). Licencję pilota samolotowego można uzyskać po 45 godzinach nalotu (wymagane minimum). Pełna licencja pilota liniowego wymaga 700 godzin nalotu. W tym czasie pilot przechodzi z poziomu świadomej do nieświadomej kompetencji. Lotnictwo (cywilne), jest dziedziną, gdzie nieświadoma kompetencja wymaga planowania, pokory i przestrzegania zasad. Jeżeli pamięć o świadomej kompetencji nie zaginęła można po osiągnięciu nieświadomej kompetencji bezpiecznie latać i uczyć innych. Jeżeli zaginęła należy liczyć się z ryzykiem katastrofy wywołanej rosnącą nonszalancją. Któraś próba lądowania poniżej minimum pogodowego lotniska skończy się trafieniem w brzozę… Być może szkolenie pilotów wojskowych odbywa się według innych zasad. Priorytetem jest wykonanie misji, nie bezpieczeństwo, wojen bez ryzyka się nie wygrywa.

Niewątpliwie w każdej dziedzinie są ludzie ro różnym poziomie kompetencji i dlatego wymagają różnego podejścia przy zarządzaniu. Zarządzanie zaś polega na wykorzystywaniu jednej z form władzy:

1. Karania
2. Nagradzania
3. Formalnej (wynikająca z hierarchii społecznej)
4. Eksperckiej (wynikającej z wiedzy)
5. Referencyjnej (wynikającej z naszych powiązań i znajomości)
6. Informacyjnej (wynikającej z dostępu do informacji niedostępnej dla ogółu)

Powyższą klasyfikację form władzy opisali John French i Bertram Raven pod koniec lat 50 XX wieku. Oryginalna publikacja wyróżniała 5 rodzajów władzy. Władzę Informacyjną dodano później jako osobną kategorię wyłonioną z władzy eksperckiej.

Władze Karania, Nagradzania i Formalna niespecjalnie nadają się do zarządzania zespołem, od którego oczekujemy pracy twórczej. Jedna z przyczyn leży w biochemii. Człowiek, nad którym wisi groźba kary żyje w stresie, ten zaś powoduje wytwarzanie szeregu hormonów. Naprzód adrenaliny i noradrenaliny, zwiększających wydolność organizmu (reakcja stresu).  Później zaś kortyzolu, który zmienia sposób przetwarzania informacji przez zmysły zmniejszając wrażliwość na bodźce subtelne. Kortyzol (i inne glukokortykoidy) hamuje wydzielanie adrenaliny i uspokaja organizm bo długotrwały silny stres jest dla organizmu zabójczy. Procesy biochemiczne stresu przebiegają w skali godzin. Człowiek ma pracować tygodnie i miesiące, władza Karania nie nadaje się do zarządzania budowaniem, męczy zarządzającego i ogłupia zarządzanego.

Władza Karania znakomicie sprawdza się w niszczeniu. Czasem trzeba zburzyć stare żeby zrobić miejsce dla nowego. Projekt, który notorycznie nie dowozi rezultatów trzeba zamknąć. Członka zespołu, który jest źródłem nieustających problemów trzeba zwolnić. Dlatego zarządzając zespołami kreatywnymi nie możemy zapominać o władzy Karania. Dobry zarządzający będzie wiedział kiedy musi z niej skorzystać, nawet jeżeli na co dzień jest dobrym pasterzem.

Motywowanie zespołu do kreatywnej pracy jest sztuką. Można powiedzieć, że jest to kreatywność wyższego rzędu, bo tworzymy zespół tworzący kreatywne produkty. Kate wspomniała film o motywacji, który odszukałem, obejrzałem, uznałem za warty obejrzenia i umieszczam na zakończenie wpisu.