Ostatnio przeczytałem książkę Mellenthina Bitwy Pancerne. Tytuł dobrze oddaje zawartość, rzecz jest o bitwach pancernych rozgrywanych podczas WWII. Ignorując ryzyko uznania za piewcę niemieckiego militaryzmu postanowiłem napisać czego kierownik projektu może nauczyć się od generała. Wojsko nie cieszy się opinią instytucji kreatywnej, trochę niesłusznie bo i wiele wynalazków technologicznych wymyślono na potrzeby wojskowe i wiele lekcji o zarządzaniu można od wojaków pobrać. W szczególności rozgrywanie kampanii wojennej lub bitwy to nic innego jak projekt: Tymczasowe przedsięwzięcie mające przynieść unikalny rezultat. Wojna to gra o dużą stawkę, przeciwnicy są zdeterminowani, w początkowe precyzyjne plany wkrada się chaos. Wygrywa ten, kto potrafi zwinniej zaprowadzić porządek w chaosie.
Postacią, której metody dowodzenia i osiągane rezultaty uznałem za intrygujące był generał Herman Balck. W grudniu 1942 dowodząc 11 dywizją pancerną działającą w ramach 48 korpusu pancernego pokonał w kilku bitwach w rejonie rzeki Czir przeciwnika mającego 4-5 razy większe siły i dodatkowo niesionego sukcesami właśnie odnoszonymi w bitwie pod Stalingradem. Dlaczego Balckowi udało się wygrać i czego może się od niego nauczyć kierownik projektu?
Dbaj o kompetencje zespołu
Wszyscy wiedzą, że projekty realizują ludzie ale mało kto przykłada wagę do zarządzania zasobami ludzkimi, chociaż obszar ten jest pokryty przez każdą metodologię prowadzenia projektu. Pamiętamy o planowaniu i wydawaniu zadań, zapominamy o zapewnieniu zadaniom dobrej jakości wykonawców. Niepowodzenia próbuje się kompensować bardziej szczegółowym planowaniem i jest to zła droga. Niekompetentnym szczegółowe instrukcje niewiele pomagają, kompetentnym blokują inicjatywę i zwiększają frustrację, całości szkodzą bo przesztywniają system planowania. Dlatego budowa kompetentnego zespołu jest podstawowym zdaniem kierownika projektu. Powinien on pamiętać, że ludzi można przeszkolić lub wymienić, jedno i drugie wymaga czasu. Balck dowodził swoją jednostką od maja 1942, przez 6 miesięcy stworzył z niej bardzo sprawny i kompetentny zespół.
Broń swojej wizji działania
Każdy lider musi wiedzieć co trzeba zrobić i musi mieć odwagę żeby swojej wizji bronić. Balck odmawiał wykonania frontalnych ataków, bo wiedział, że zniszczenie przeciwnika wymaga odpowiednio przygotowanego manewru. Kierownik projektu wielokrotnie spotyka się z naciskami, np. żeby zrobić coś szybciej albo zrezygnować z części testów lub zobowiązać się do dostarczenia czegoś, czego dostarczyć się nie da. Interesariuszami projektu trzeba umiejętnie zarządzać. W szczególności należy nauczyć się zarządzać oczekiwaniami sponsorów projektu. Konieczność przesunięcia terminu może wymagać trudnych rozmów, ale znacznie trudniejsza będzie sytuacja kiedy zawalimy narzucony termin przyjęty bez próby negocjacji.
Utrzymuj odpowiedni horyzont planowania
Oczywiście nie planując planujemy niepowodzenie (failing to plan is planning to fail). Trzeba pamiętać, że plan oparty jest na założeniach, które mogą się sprawdzić lub nie. Im dłuższy horyzont planowani tym większe prawdopodobieństwo, że faktyczna sytuacja będzie daleko odbiegać od naszych założeń. Wchodząc w detaliczne planowanie odległych zdarzeń ryzykujemy, że plan nie będzie dobry, bo faktyczna sytuacja znacznie odbiega od planowanej. Planując przyszłość zbyt szczegółowo tracimy niepotrzebnie zasoby. Co więcej ryzykujemy, że zbytnie przywiązanie do planu uczyni nas ślepym ma istotne zmiany w otoczeniu projektu. Balck działał w ekstremalnie zmiennym środowisku, dlatego szczegółowo planował tylko na dwa dni do przodu zawsze konsultując plan osobiście z dowódcami podległych jednostek. Pomimo tego zdarzało się, że plan trzeba było zmienić, dlatego potwierdzano go za pomocą krótkich komunikatów radiowych (realizujemy plan lub trzeba plan zmienić). Przy takim horyzoncie planowania tygodniowy sprint w Scrum to prawie wieczność.
Stawiaj ambitne zadania
Jeżeli zbudowaliśmy dobry zespół to każdy członek zespołu ma w sobie potencjał do osiągnięcia znakomitych rezultatów. Potencjał ten ujawni się, jeżeli będziemy stawiać ambitne zadania i pozostawimy wystarczającą swobodę w planowaniu jak je osiągnąć. Tworząc takie środowisko pracy pobudzamy inicjatywę, jednostki ambitne na pewno skorzystają z okazji do wykazania się. Będziemy mieli doskonałe efekty osiągnięte w sposób, na który sami byśmy nie wpadli. Balck nie wiązał podwładnych szczegółowymi rozkazami, wyznaczał cele do osiągnięcia, dzięki czemu jego żołnierze umieli wymyślić zwinną odpowiedź na działania przeciwnika. Nie tylko na wojnie improwizacja i szybkie planowanie mogą przynieść sukces w pozornie beznadziejnej sytuacji.
Zadbaj o komunikację
Komunikacja. To podstawowe zadanie kierownika projektu. Brak komunikacji zostawi zespół w niepewności a ta rodzi niepokój czy my wiemy co tak naprawdę robimy. Komunikacja polega na wymianie informacji, od tego co chcemy powiedzieć znacznie istotniejsze jest co druga strona zrozumiała. Słowa to tylko część komunikatu, 80% przekazu jest niewerbalna i dlatego nie ma lepszego sposobu na komunikację niż bezpośrednie spotkanie. Balck wiedział o tym i dlatego regularnie spotykał się z dowódcami podległych mu jednostek. Schemat, który stosował Balck przypominał Daily Scrum, tyle że odbywał się w nocy (w dzień toczono walki) i w miejscu aktualnego postoju jednostki. Ustaleń dokonywano ustnie, bo tak było szybciej i pewniej. Poza tym zapisanie ustaleń w nocy wymaga światła a to może przyciągnąć ostrzał nieprzyjaciela… Pomo całej gamy środków komunikacji elektronicznej którymi dysponujemy bezpośrednie spotkanie z zespołem jest najlepszym sposobem na komunikację z zespołem i poznanie jego motywacji.
Znaj granice improwizacji
Miejsca na improwizację nie ma tam, gdzie trzeba zapewnić zasoby, których zgromadzenie wymaga czasu. Balch potrzebował paliwa i amunicji, bez nich żaden taktyczny geniusz bitwy nie wygra. Potrzebował też kompetentnych (odpowiednio wyszkolonych) żołnierzy. W logistyce i zasobach ludzkich nie ma wiele miejsca na improwizację, duże znaczenia ma czas, prace trzeba zacząć z dużym wyprzedzeniem i tu przewagę ma “klasyczne” planowanie. Czas w projekcie potrzebny jest także na oczekiwanie na wyniki pracy innych. Jeżeli do realizacji projektu potrzebny jest budynek lub jakiś unikalny sprzęt proces jego pozyskania trzeba zacząć odpowiednio wcześnie. Zespół projektowy też trzeba zidentyfikować odpowiednio wcześnie, trzeba też przewidzieć czas na początkowe szkolenie i nie zaniedbywać działań takich jak project kickoff, gdzie mamy okazję zbudować tożsamość zespołu i sprawić, że ludzie przypisani do tymczasowej struktury projektu będą działać jako zespół. Balck odnosił sukcesy bo dysponował dobrze wyszkoloną jednostką.
Pamiętaj o strategii
Nie ma też miejsca na improwizację w budowie strategii, tu musimy z góry wiedzieć w jakim kierunku pójdziemy po niespodziewanym powodzeniu. Pamiętamy powiedzenie “Umiesz zwyciężać Hannibalu ale zwycięstwa wykorzystać nie potrafisz”. Euforia po dużym sukcesie blokuje trzeźwą ocenę sytuacji a okienko, w którym możemy wykorzystać sukces dla zbudowani trwałej przewagi bywa bardzo krótkie. Dlatego trzeba planować długofalowo na dużym poziomie ogólności i zwinnie rozpracowywać szczegóły kiedy przyjdzie na nie czas. W klasycznym zarządzaniu projektami podejście nazywa się progressive elaboration. Balck dowodził dywizją, planowanie strategiczne nie było jego zadaniem lecz sztabu. Na froncie wschodnim sztab Rosyjski okazał się znacznie skuteczniejszy, bo szybciej się uczył i podejmował coraz lepsze decyzje. Balck wojnę przeżył i bezpośrednio po niej pracował fizycznie jako magazynier. Taktyczny geniusz nie pomoże jeżeli zwiążemy się ze złą strategią, dlatego warto rozumieć co się dzieje na górze organizacji, dla której prowadzimy projekty.
Słuchaj głosu zespołu
Kampania Balcka była elementem Bitwy Pod Stalingradem. Klęskę w całej bitwie spowodowało odrzucenie wniosku płynącego z prostej arytmetyki i brak odwagi w jego zastosowaniu. Dowódca (Paulus) kiedy zaczęła się radziecka ofensywa prowadząca do okrążenia jego armii, zamiast natychmiast przebijać się przez początkowo słaby pierścień zapytał dowództwo o zdanie. Dowództwo po kilku dniach zwłoki poleciło zamienić Stalingrad w twierdzę, która miała być zaopatrywana mostem powietrznym. Otoczona armia (300 tysięcy żołnierzy i sprzęt) potrzebowała minimum 500 ton zaopatrzenia dziennie. Tymczasem posiadane samoloty transportowe pozwalały na dostarczenie 100 ton w idealnych warunkach, dodatkowo szła zima, psuła się pogoda. Braki w zaopatrzeniu szybko zniszczyły siłę bojową armii Paulusa, teraz wystarczyło poczekać. Pod koniec oblężenia dzienna racja chleba wynosiła 38 gramów, ludzie masowo marli z głodu. Podobno pierwszym pytaniem jaki zadano Paulusowi po wzięciu do niewoli było: Dlaczego nie przebiliście się do swoich na początku okrążenia? Oczywiście prowadząc projekty nie działamy w tak dramatycznych warunkach. Jednak od Niemieckich wojaków poległych pod Stalingradem warto nauczyć się, że nie warto pytać jeżeli doskonale wiadomo co robić i realizować planu, o którym wiemy że jest skazany na niepowodzenie.