Lean Manufacturing

Na 83 spotkaniu Agile Warsaw Michał Prządka podzielił się swoimi spostrzeżeniami z wizyty w fabryce Nissana w Sunderland. Nissan jest obecnie częścią koncernu Renault, fabryka stosuje system produkcji Nissan Production Way (NPW) wzorowany na Toyota Production System (TPS). Źródła zbliżone do NIssana twierdzą, że system NIssana jest w gruncie rzeczy kopią systemu Toyoty. W sieci można znaleźć artykuły, dowodzące, że rozwiązanie NIssana jest znacznie bardziej zaawansowane i w większym stopniu wykorzystuje rozwiązania IT.System Toyoty, który niewątpliwie powstał wcześniej, został zainspirowany przez sposób uzupełniania towarów na półkach amerykańskiego supermarketu, gdzie uzupełniano towar wykupiony przez klientów. W ten sposób wymyślono system produkcji typu pull, gdzie popyt generuje zlecenie produkcyjne. Tradycyjnie produkowano na magazyn w systemie typu push sterowanym przez plan produkcyjny. Stąd pewnie wzięło się słynne powiedzenie Forda, że klient może zamówić samochód w dowolnym kolorze pod warunkiem że wybierze czarny. Filary TPS to:

  1. Long-term philosophy. Koncentracja na długoterminowych korzyściach. W Amerykańskich firmach zawsze najważniejszy jest bieżący kwartał, podobno Toyota myśli w dłuższej perspektywie i jest gotowa poświęcić krótkoterminowe korzyści dla strategicznego celu.
  2. Right process will produce right results. Wytwarzanie obraca się wokół procesu produkcyjnego, który jest centrum zainteresowania ponieważ właściwie utrzymywany proces produkcyjny da dobry produkt w konkurencyjnym modelu kosztowym.
  3. Value to organization by developing people. Rozwój ludzi naje organizacji korzyści bo lepsza armia lepiej walczy
  4. Solving root problems drives organizational learning. Zrozumienie przyczyn błędów pomaga usprawnić proces produkcji

Podstawa usprawnienia procesu produkcji to eliminacja marnotrawstwa (waste). W tym celu czynności wykonywane w procesie produkcji dzielimy na trzy kategorie:

  1. Tworzące wartość dodaną dla klienta. Klient widzi rezultat i jest gotów za niego płacić
  2. Wspomagające tworzenie wartości dodanej.
  3. Inne czynności. W tej grupie są te wykonywane nie wiadomo po co, które są idealnymi kandydatami do usunięcia z procesu.

Oczywiście kluczową rzeczą jest właściwa klasyfikacja czynności. W fabryce zatrudniającej 6000 osób pracuje zespół 60 inżynierów zajmujących się usprawnianiem procesu produkcji. Jego działania porównywane są do wyciskania suchego ręcznika. Czynność tylko pozornie bezcelowa, bo małe nieefektywności mają tendencje do rozrastania się. Źródłem efektywności procesu wytwórczego nie są jednorazowe działania lecz ciągły proces usprawnień wbudowany w kulturę organizacji oparty o Cykl Deminga. Dla ułatwienia poszukiwań stosuje się podział procesu produkcyjnego według reguły TIM WOODS:

  • Transport. Transport kosztuje i wymaga czasu
  • Inventory. Stany magazynowe dostępne na taśmie i możliwe do szybkiej dostawy
  • Motion. Zbędne ruchy na taśmie
  • Waiting. Czekanie na rezultat pracy poprzednika
  • Overproduction. Tworzenie niepotrzebnych zapasów
  • Defects. Wady w produkcji
  • Over processing. Tworzenie rzeczy zbyt doskonałych, skomplikowany proces wytwórczy
  • Skills. Marnowanie zdolności pracowników

W fabryce NIssana praktycznie wyeliminowano stany magazynowe a raczej przeniesiono je na stronę dostawców. Średni czas realizacji zamówienia u dostawcy wynosi 20 minut. Wielu dostawców ma swoje filie na terenie fabryki, pracują w tym samym budynku ale formalnie to inny podmiot. Z taśmy fabryki co minutę schodzi samochód, wymaga to idealnej koordynacji dostaw wspomaganej przez system informatyczny. Podobno produkcja od blachy do gotowego samochodu trwa 4 godziny. Niektóre komponenty (silnik, kokpit) są gotowe ale samo zrobienie i polakierowanie karoserii w 4 godziny to wynik imponujący.

Zarządzanie produkcją w takiej fabryce wymaga precyzji. Stosowane jest narzędzie Kanban. Słowo to po japońsku oznacza tablicę informacyjną (billboard) i jest powszechnie rozpoznawaną nazwą systemu przekazywania informacji o zapotrzebowaniu na materiały w produkcji. Taka informacja jest podstawą produkcji w trybie pull, z definicji niemożliwej do prowadzenia bez informacji o popycie. W fabryce stosowany jest system tablic elektronicznych pokazujących informacje o sytuacji na taśmie i wykonaniu planu produkcyjnego. Nacisk kładzie się na zapobieganie propagacji błędów. Pracownicy podzielenie są na około 15 osobowe zespoły, zarządzający każdego zespołu ma prawo do zatrzymania linii produkcyjnej jeżeli widzi defekt.

Dużą wagę przykłada się do uczenia się i rozwiązywania problemów przez analizę ich przyczyn (root cause analysis) do czego używa się różnych prostych i skomplikowanych metod takich jak: 5 why czy  cause and effect diagram. Metody te stosowane są także poza fabrykami. Zabawnym przykładem jest analiza zniszczeń Washington Monument. Pomnik pękał, bo był często myty ciśnieniowo. Był myty bo zanieczyszczały go ptaki. Ptaki przyciągała obfitość owadów. Owady zaś sprowadzało intensywne sztuczne oświetlenie. Zmiana sposobu oświetlenia pomnika usunęła przyczynę zanieczyszczeń i pozwoliła na zmniejszenie częstotliwości mycia pomnika. Trwałe usunięcie problemu uzyskujemy eliminując przyczyny.

Usprawnienie zaczyna się od mierzenia. Dlatego wiele czynności w fabryce jest mierzonych a analiza pomiarów pozwala na wprowadzenie nieustannych usprawnień, bez których trudno przetrwać w ekstremalnie konkurencyjnym świecie produkcji samochodów. Warte odnotowania jest podejście pójść i zobaczyć na własne oczy stosowane przy nauce wyższej kadry zarządzającej, która obowiązkowo regularnie odwiedza fabrykę.

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *